日々の仕事や学習、あるいは個人的な目標に向かう中で、「なぜかやる気が出ない」「もっと効率的にモチベーションを維持する方法はないだろうか」と感じる瞬間は少なくないでしょう。
私たちの行動を司るモチベーションというものは、一見すると個人的な感情の動きのように思えますが、実はその背後には科学的なメカニズムが存在します。今回は、そのメカニズムを深く理解するための一つの理論となる「ブルームの期待理論」に焦点を当てて考察を進めます。この理論を学ぶことで、自分自身の、そして他者のモチベーションをどのように高め、維持していくべきかという問いに対する具体的なヒントが見えてくるはずです。
ブルームとは？
ヴィクター・H・ブルームは、1964年に「Work and Motivation（仕事とモチベーション）」という著書の中で、期待理論を発表しました。彼の研究は、組織行動学や人事マネジメントの分野で、従業員のモチベーションや意思決定プロセスを深く掘り下げるものとして、大きな影響を与えました。
ブルームは、個人の行動が単なる刺激と反応の繰り返しではなく、目標達成への期待と、その結果得られる報酬への価値判断に基づいて選択されるという、より認知的なアプローチでモチベーションを捉え直しました。ブルームの期待理論は、マネジメント層が従業員のやる気を引き出し、パフォーマンスを向上させるための具体的な戦略を立てる上で、現代でも重要な指針として活用されております。
ブルームの期待理論について
ブルームの期待理論は、個人のモチベーションが、単に報酬があるから頑張るという単純なものではないことを示しています。
この理論は、人間がどのような行動を取るかを決定する際に、未来の結果を予測し、その結果に対する価値を評価するという、極めて合理的な思考プロセスを経るという点にあります。具体的には、人は「ある行動を起こせば、特定の成果が得られるだろう」という期待と、「その成果には自分にとってどのような価値があるか」という評価、そして「成果がさらに次の報酬につながるだろう」という確信の三つの要素を総合的に判断して、最終的なモチベーションのレベルを決定します。
モチベーションをM、期待をE、手段性をI、誘意性をVとすると、「モチベーション（M）＝期待（E）×道具性（I）×誘意性（V）」という数式で表現されます。この数式が示唆するのは、これら三つの要素のどれか一つでも欠けていたり、その価値が極めて低かったりすれば、結果としてモチベーション全体も著しく低下してしまうということです。つまり、いくら努力が報われると信じていても、その報酬自体に魅力を感じなければやる気は起きませんし、逆に魅力的な報酬があっても、努力が成果につながらないと感じれば、やはり行動には移さないのです。
ブルームの期待理論は、モチベーションを多角的に分析し、その根本原因を特定するための強力なフレームワークを提供してくれます。
期待理論の３要素
ブルームの期待理論は、個人のモチベーションを形作る三つの主要な要素によって構成されています。「期待」「道具性」「誘意性」の三要素は、それぞれが異なる側面から私たちの行動意欲に影響を与え、互いに作用し合うことで、最終的なモチベーションのレベルが決定されるのです。
ここではブルームの期待理論を支える三要素について、それぞれ解説していきます。
期待
「期待」とは、個人が「ある程度の努力をすれば、目標とするパフォーマンスを達成できるだろう」と主観的に予測する指標のことです。
これは、自分の能力やスキルに対する自信、過去の成功体験、そして目標達成に必要なリソースが与えられているかどうかに深く関連しています。例えば、新しいプロジェクトを任された際、自分がこれまでの経験を活かして成功に導けるという確信があれば、「期待」のレベルは高まります。一方で、目標が現状の能力を遥かに超えていたり、必要な情報やツールが不足していたりすると、どれだけ頑張っても無駄だと感じ、期待は低下してしまいます。
マネージャーは、部下に対して明確で現実的な目標を設定し、達成に必要なサポートを提供することで、この「期待」を高めることができるでしょう。
道具性
「道具性」とは、「達成したパフォーマンスが、特定の二次的な成果や報酬につながるだろう」と個人が主観的に予測する指標のことです。
つまり、努力によって良い結果を出せたとしても、その結果が望む報酬に結びつかなければ、モチベーションは維持されません。ある従業員が営業目標を達成したとして、その成果が昇進や昇給、あるいは特別なボーナスにつながると確信していれば、その成果に対する「手段性」は高いと言えます。
しかし、たとえ最高のパフォーマンスを発揮しても、評価基準が曖昧であったり、報酬が約束通りに支払われないといった経験があると、「道具性」は大きく損なわれてしまいます。組織においては、公正かつ透明性のある評価制度や報酬体系を確立し、成果と報酬の明確な関連性を示すことが、従業員の「道具性」を高める上で不可欠となります。
誘意性
「誘意性」とは、個人が二次的な成果や報酬に対して感じる魅力や価値の度合いを指します。
どれだけ努力が成果につながり、その成果が報酬に結びつくと確信できたとしても、その報酬自体に魅力を感じなければ、最終的なモチベーションは高まりません。例えば、ある社員がプロジェクトを成功させて「チームリーダー」への昇進を打診されたとします。もしその社員が自身のキャリアプランにおいてリーダーシップの役割を重視しており、新しい挑戦や責任に大きな魅力を感じているならば、昇進という報酬の「誘意性」は極めて高いでしょう。
しかし、もしその社員が、専門職としてのスキルを深めることを望んでおり、管理職になることにはあまり興味がないならば、たとえ昇進の機会であっても、その「誘意性」は低いと評価される可能性があります。誘意性は個人の価値観やニーズによって大きく異なり、金銭的な報酬だけでなく、達成感、成長機会、ワークライフバランス、人間関係など、多岐にわたる要素が影響します。
マネージャーは、部下一人ひとりの価値観を理解し、そのニーズに合った報酬や目標設定を行うことで、「誘意性」を高めることができるのです。
代表的なモチベーション理論
ブルームの期待理論以外にも、人間のモチベーションを解き明かそうとする様々な理論が存在します。これらの理論は、それぞれ異なる視点から人間の行動原理を考察しており、期待理論と合わせて理解することで、モチベーションに関するより多角的な洞察が得られますので、以下紹介になります。
マズロー｜欲求５段階説
心理学者アブラハム・マズローが提唱した「欲求5段階説」は、人間の欲求を低次から高次へと5つの階層に分類した理論です。
この理論によれば、人間はまず、生理的欲求（食事、睡眠など）や安全の欲求（身体の安全、安定した生活など）といった基本的な欲求が満たされると、次に社会的欲求（所属、愛情）、承認欲求（尊敬、評価）、そして自己実現欲求（自己の可能性の追求、成長）へと向かうとされています。
つまり、低次の欲求が満たされなければ、高次の欲求に対するモチベーションは生じにくいという考え方です。この理論は、従業員満足度や組織開発を考える上で、個人のニーズを理解し、それに対応した環境を整備することの重要性を示唆しています。
ハーズバーグ｜動機付け衛生理論
フレデリック・ハーズバーグが提唱した「動機付け衛生理論」は、仕事における満足と不満足が異なる要因によって引き起こされるという理論です。
ハーズバーグは、仕事の満足度を高める要因を「動機付け要因」と呼び、達成感、承認、責任、昇進、仕事そのものといった要素を挙げました。これらが満たされることで、人は「満足」の状態に近づき、モチベーションが向上すると考えられます。
一方、仕事の不満足を引き起こす要因を「衛生要因」と呼び、給与、会社のポリシー、労働条件、人間関係、監督者の質などを挙げました。衛生要因が不足したり、劣悪であったりすると不満足が生じますが、これらを改善しても「不満足でない」状態になるだけで、必ずしも「満足」につながり、モチベーションが飛躍的に高まるわけではないとされています。
この理論は、単に不満を取り除くだけでは真のモチベーション向上には繋がらず、仕事内容自体に魅力を感じさせる要素が重要であることを示唆しています。
マクレガー｜XY理論
ダグラス・マクレガーが提唱した「XY理論」は、性悪説と性善説の人間に対する二つの対照的な仮説を通じて、リーダーシップスタイルやマネジメント戦略の根底にある考え方を説明するものです。
「X理論」は、人間は本質的に怠け者であり、仕事が嫌いで、責任を回避し、命令されなければ働かないという前提に立ちます。この仮説に基づけば、マネジメントは厳格な管理、監視、そして罰則や報酬によるコントロールが中心となります。伝統的な階層型の組織や権威主義的なリーダーシップスタイルに繋がりやすい考え方です。
対照的に、「Y理論」は、人間は仕事を通じて自己成長を求め、責任を引き受けたがり、目標達成のために自ら進んで努力するという前提に立ちます。この仮説に基づけば、マネジメントは従業員の自主性を尊重し、権限を委譲し、創造性を奨励するようなアプローチが効果的となります。従業員のエンゲージメントや自己実現を重視する現代のマネジメントスタイルに近い考え方と言えるでしょう。
マクレガーのXY理論は、マネージャーが従業員に対してどのような人間観を持つかが、その後のマネジメント行動や組織の文化に大きな影響を与えることを示しています。
マクレランド｜欲求理論
デビッド・マクレランドが提唱した「欲求理論」は、個人のモチベーションが「達成」「権力」「親和」の三つの主要な欲求によって駆動されるという考え方です。マクレランドは、人は主に三つの後天的な欲求を持っているとしました。
一つ目は「達成欲求」です。これは、困難な目標を設定し、それを成功裏に達成することで満足感を得ようとする欲求です。高い達成欲求を持つ人は、個人的な責任を好み、結果に対するフィードバックを求め、リスクを恐れずに挑戦する傾向があります。
二つ目は「権力欲求」です。これは、他者に影響を与え、コントロールしたいという欲求です。高い権力欲求を持つ人は、リーダーシップの役割を好み、競争的な状況で優位に立ちたがります。
三つ目は「親和欲求」です。これは、他者と友好的な関係を築き、所属感や共感を求める欲求です。高い親和欲求を持つ人は、協調性を重んじ、集団の中で良好な人間関係を築こうとします。
マクレランドの欲求理論は、個人のキャリア選択や、組織内での役割配置、さらには効果的なインセンティブ設計において、その人の優勢な欲求を理解することの重要性を示しています。例えば、達成欲求の高い人には挑戦的な目標と明確なフィードバックを、親和欲求の高い人にはチームワークを重視した環境を提供することが、モチベーション向上につながるでしょう。
まとめ
本記事では、私たちの行動を深く突き動かすモチベーションの源泉として、ブルームの期待理論を中心に考察しました。
この理論は、「努力すれば達成できる」という期待、「達成すれば報われる」という手段性、そして「その報酬に価値がある」という誘意性の三つの要素が掛け合わさることでモチベーションが決定されると提唱します。個人の認知プロセスを重視し、これらの要素のどれか一つでも欠けるとモチベーションが低下する点を示しました。
また、マズローの欲求5段階説やハーズバーグの動機付け衛生理論など、他の主要なモチベーション理論も紹介し、人間の欲求や行動原理の多様性を確認しました。これらの理論は、マネージャーが従業員個々のニーズを理解し、適切なリーダーシップやインセンティブ、職場環境を提供するための貴重な示唆を与えます。モチベーションの科学を理解し、日々の生活や仕事に応用することで、自分自身のやる気を高め、周囲の人々の潜在能力を引き出す具体的な戦略を構築できるでしょう。
